Project Time Management (Manajemen Waktu)

PROJECT TIME MANAGEMENT

Manajemen waktu merupakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan produktivitas waktu. Waktu menjadi salah satu sumber daya unjuk kerja. Sumber daya yang mesti dikelola secara efektif dan efisien. Efektifitas terlihat dari tercapainya tujuan menggunakan waktu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dan efisien tidak lain mengandung dua makna,yaitu: makna pengurangan waktu yang ditentukan, dan makna investasi waktu menggunakan waktu yang ada. Manajemen waktu bertujuan kepada produktifitas yang berarti rasio output dengan input. Tampak dan dirasakan seperti membuang-buang waktu dengan mengikuti fungsi manajemen dalam mengelola waktu. Merencanakan terlebih dahulu penggunaan waktu bukanlah suatu pemborosan melainkan memberikan pedoman dan arah bahkan pengawasan terhadap waktu. Dari tinjauan secara komprehensif pekerjaan yang hendak dikerjakan dan rumusan tertulis sebuah rencana dapat diketahui prioritas hubungan antar aktifitas yang akan dikerjakan sendiri serta didelegasikan. Jebakan yang sering muncul disini adalah rasa percaya diri dapat cepat bila dikerjakan sendiri dimana itu perasaan yang kurang tepat. Setelah pengorganisasian terjadi maka penggerakan pun dilakukan yang mencakup pelaksanaan sendiri dan pemberian motivasi kepada pemegang delegasi. Satu hal yang penting ialah komitmen kuat untuk konsisten pada rencana dan mengeliminasi gangguan-gangguan termasuk permintaan bantuian dari atasan maupun bawahan dengan cara berani mengatakan “TIDAK”.

Akhirnya setelah selesai tuntas pekerjaan dilakukan pengawasan berdasarkan rencana, yang tidak lupa memberikan reward terhadap keberhasilan. Dalam situasi waktu sesuai rencana belum habis sedangkan pekerjaan telah tuntas seyogyanya dipergunakan untuk menambah kuantitas, merencanakan pekerjaan selanjutnya dan atau investasi waktu. Pendek kata, kualitas manajamen waktu berpedoman kepada empat indikator,yaitu: tetap merencanakan, tetap mengorganisasikan, tetap menggerakkan, dan tetap melakukan pengawasan. Empat prinsip tersebut, applikabel dalam semua pekerjaan. Variasi terjadi dalam kerumitan dan kecepatan setiap tahap dilakukan. Perencaaan jangka panjang jelas lebih rumit dan relatif lama dari perencanaan jangka pendek, bahkan karena begitu pendeknya dimungkinkan perencanaan begitu singkat yang berlangsung dalam hitungan detik. Commited to time.

Pentingnya penjadwalan proyek.

Banyak proyek teknologi informasi gagal dalam memenuhi proyeksi ruang lingkup, waktu dan biaya. Para manajer sering menyatakan bahwa menyampaikan proyek tepat waktu merupakan tantangan terbesar bagi mereka. Para manajer juga menyatakan bahwa jadwal adalah alasan utama terjadinya konflik pada keseluruhan proyek dari siklus hidup proyek menunjukkan hasil penelitian dari penyebab konflik dalam proyek. Pada gambar dibawah ini menunjukkan bahwa, secara keseluruhan, jadwal merupakan penyebab yang paling besar dari konflik yang terjadi pada kehidupan proyek. Ketika pembentukan proyek atau fase konsep, prioritas dan prosedur menyebabkan lebih banyak konflik dari pada jadwal. Ketika fase awal atau fase pengembangan, hanya prioritas yang menyebabkan lebih banyak konflik dari pada jadwal. Ketika fase tengah atau fase implementasi dan fase akhir atau fase penutupan jadwal merupakan penyebab konflik yang dominan.
Mungkin sebagian dari alasan masalah jadwal pada umumnya adalah bahwa waktu diukur secara mudah dan sederhana. Sekali jadwal ditetapkan, setiap orang dapat memperkirakan dengan cepat kinerja jadwal dengan mengurangkan waktu perkiraan semula dengan seberapa lama penyelesaian proyek tersebut. Orang sering membandingkan waktu penyelesaian yang direncanakan dengan kenyataan tanpa mempertimbangkan perubahan dalam poyek. Waktu juga satu variabel yang memiliki fleksibilitas terkecil. Waktu berlalu tanpa memperdulikan apa yang terjadi dalam proyek.

Proses manajemen waktu proyek

Proyek ini Waktu Proses Manajemen akan membantu Anda untuk:

Menempatkan proses untuk waktu perekaman dalam proyek

Gunakan Timesheets untuk memantau waktu yang dihabiskan oleh staf

Mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah manajemen waktu

Jauhkan Rencana Proyek Anda up-to-date setiap saat

Ini Waktu Proyek Manajemen proses adalah unik karena:

Daftar langkah kunci yang dibutuhkan untuk mengatur waktu dalam sebuah proyek

Termasuk diagram proses, menampilkan saat langkah-langkah yang diambil

Menjelaskan masing-masing peran dan tanggung jawab yang terlibat

Apakah pra-selesai dan siap untuk digunakan pada proyek-proyek sekarang

Jika Anda mencari suatu proses Manajemen Waktu Proyek yang dapat digunakan segera, dengan sedikit penyesuaian, maka proses waktu akan memenuhi kebutuhan Anda. Ini menggambarkan bagaimana mengelola waktu dan memberikan proyek-proyek sesuai jadwal. Hemat waktu dengan menggunakan proses Proyek Manajemen Waktu sekarang.

Crashing and Fast Tracking

Crashing and Fast Tracking (Menerjang dan cepat-pelacakan)  jadwal cara mengurangi panjang dari jadwal proyek. Menerjang adalah istilah umum untuk mengurangi jadwal proyek. Ketika kita kecelakaan jadwal, kita menghabiskan uang atau sumber daya untuk mengurangi waktu yang dijadwalkan untuk proyek sedemikian rupa sehingga kita melakukan hal-hal yang memiliki penurunan terbesar dalam jadwal untuk sedikitnya jumlah biaya. Ketika kami pertama mulai kecelakaan jadwal, jumlah yang relatif kecil uang dan sumber daya harus dihabiskan untuk mendapatkan pengurangan yang cukup besar waktu proyek. Karena kami terus mengurangi jadwal, kenaikan biaya relatif.

Pelacakan cepat adalah jenis khusus pengurangan jadwal. Ketika kita FastTrack, kita mengambil item yang awalnya dijadwalkan akan dilakukan secara berurutan dan menjadwal ulang mereka untuk dilakukan secara paralel atau sebagian dalam paralel. Pelacakan cepat juga akan meningkatkan biaya tetapi, yang lebih penting, itu akan meningkatkan risiko. Ketika kita memiliki beberapa tugas dalam suatu proyek yang terjadi pada waktu yang sama dan sesuatu yang salah atau masalah berkembang, mungkin perlu untuk mengganggu semua kegiatan berlangsung.

Critical Chain Scheduling

Critical Chain Scheduling "Rantai Kritis," dalam arti terbesar, adalah himpunan proses dan praktek manajemen proyek yang dikembangkan oleh penerapan Teori Kendala Proses Berpikir ke kesulitan yang dihadapi dalam memberikan proyek dengan baik kecepatan dan kehandalan. "Tubuh pengetahuan" yang berhubungan dengan pusat Rantai Kritis pada Penjadwalan Rantai Kritis dan Manajemen Buffer untuk proyek-proyek individu, dan sinkronisasi upaya seluruh proyek di multi-proyek organisasi. (Critical Chain Scheduling

juga merupakan judul buku, oleh Eliyahu M. Goldratt, yang memperkenalkan konsep dasar pendekatan.)

Critical Chain Scheduling (Rantai kritis) dari proyek adalah himpunan tugas tergantung yang mendefinisikan batas bawah diharapkan dari lead time memungkinkan suatu proyek. Dependensi digunakan untuk menentukan rantai kritis termasuk logis tangan-off dependensi (di mana output dari tugas pendahulunya diperlukan untuk memulai penerus), dan dependensi sumber daya (mana tugas harus menunggu sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan pada tugas lain) . Identifikasi rantai kritis menggunakan jaringan tugas dengan "agresif tetapi dicapai" perkiraan, yang pertama "sumber daya diratakan" terhadap seperangkat terbatas sumber daya. Dalam bahasa manajemen proyek tradisional, struktur rantai kritis adalah mirip dengan "jalan terkendala sumber daya kritis."

Sumber: 

http://id.shvoong.com/business-management/management/1658500-manajemen-waktu/#ixzz1iSa978Ie

http://www.focusedperformance.com/ccfaq.html#01

http://www.adeak.com/2010/02/what-is-crashing-and-fast-tracking-a-schedule/

http://www.preparepm.com/notes/time.html

Read more »

Project Cost Management (Manajemen Biaya)

Project Cost Management (Manajemen Biaya)

Project Cost Management (Manajemen biaya proyek) merupakan salah satu dari 9 area pengetahuan dalam manajemen proyek. Biaya adalah sumber daya yang dikorbankan atau yang tidak dapat dihindari, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Atau dapat juga diartikan sesuatu yang nantinya akan ditukarkan (dengan keuntungan tertentu). Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter, seperti dolar. Manajemen Biaya proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek ini selesai dalam anggaran yang disetujui.

Pentingnya Project Cost Management

Pentingnya manajemen biaya harus diselaraskan dan menjadi bagian dari strategi pertumbuhan perusahaan, tantangannya adalah tidak hanya untuk biaya yang lebih rendah tetapi juga untuk 'keluar berinvestasi' pesaing pada pertumbuhan. Ada empat prinsip untuk mencapai hal ini melibatkan penggunaan penjualan ambisius dan target pertumbuhan laba, disesuaikan biaya target pengurangan, pemotongan biaya selektif dan kemampuan organisasi ditingkatkan.

Namun demikian, beberapa masalah dengan pemotongan biaya program; karena biaya tahun 1980-an program memotong telah menjadi bagian integral dari kehidupan perusahaan dalam mencari keuntungan meningkat, itu tidak mengarah pada keuntungan sementara dalam efisiensi Namun, sementara membantu untuk memenuhi target laba mereka jarang menyebabkan peningkatan berkelanjutan dalam posisi kompetitif.

Pengertian Cost dan Project Cost Management

Manajemen dari biaya terkait kegiatan dicapai dengan mengumpulkan, menganalisis, mengevaluasi, dan pelaporan biaya informasi yang digunakan untuk penganggaran ,memperkirakan , peramalan , dan pemantauan biaya .

Proses Project Cost Management

Apa yang dimaksud dengan Proses Manajemen Biaya? 

Proses Manajemen Biaya membantu Anda mengontrol pengeluaran dalam sebuah organisasi. Dengan membeli Biaya Proyek Manajemen proses diiklankan di sini, Anda dapat memastikan bahwa semua biaya yang disetujui sebelum mereka dibayar. Menggunakan proses Manajemen Biaya proyek, Anda dapat memastikan bahwa proyek Anda disampaikan dalam anggaran.

Kapan saya menggunakan Proses Manajemen Biaya?

Jika Anda ingin mengontrol cara yang biaya dikeluarkan, maka Anda perlu untuk mengimplementasikan proses Manajemen Biaya. Ini akan membantu Anda untuk mengendalikan biaya proyek, memastikan bahwa hanya biaya yang telah disetujui, dapat terjadi. Menggunakan proses Manajemen Biaya, Anda juga dapat menyimpan rencana proyek Anda up-to-date dengan informasi terbaru yang tersedia biaya.

Prinsip dasar dari Cost Management

Ada empat prinsip untuk menyelaraskan manajemen biaya dan pertumbuhan baris paling atas:

Prinsip Satu - Gunakan target penjualan yang ambisius dan pertumbuhan laba untuk memotivasi kebutuhan, dan komitmen untuk, pertumbuhan berorientasi manajemen biaya.

- Gunakan target penjualan yang ambisius dan pertumbuhan laba untuk memotivasi kebutuhan, dan komitmen untuk, pertumbuhan berorientasi manajemen biaya.

Kebanyakan perusahaan tidak melihat manajemen biaya sebagai terkait dengan strategi perusahaan, atau sebagai platform untuk pertumbuhan. Misalnya sebuah perusahaan dengan pertumbuhan pendapatan yang solid sejarah tetapi dengan hanya sederhana pertumbuhan penjualan membutuhkan perubahan dalam kinerja, ini dapat dicapai dengan menetapkan menantang atas-dan bawah-line target sehingga perusahaan perlu biaya memotong dan meningkatkan penjualan untuk mencapai penghasilan yang diinginkan pertumbuhan. Jika pesaing mereka memiliki basis biaya yang lebih efisien mereka akan mencapai tingkat yang sama dari profitabilitas, tetapi juga akan dapat berinvestasi lebih banyak dalam pemasaran dan inovasi. Akhirnya konsisten di bawah investasi dalam pertumbuhan dibandingkan dengan pesaing dan mempertahankan daripada menurunkan biaya operasi akan mengakibatkan batas atas garis pertumbuhan dan erosi dari posisi bisnis dari waktu ke waktu.

Prinsip Dua - Penjahit pengurangan biaya target ke posisi biaya yang ada dan strategi bisnis masing-masing.

- Penjahit pengurangan biaya target ke posisi biaya yang ada dan strategi bisnis masing-masing.
Hal ini memerlukan target pertumbuhan untuk manajer di seluruh perusahaan untuk mencerminkan karakteristik bisnis yang, ini akan mempengaruhi berapa persen dari pendapatan yang meningkat akan datang dari pemotongan biaya dan apa yang dari atas-garis pertumbuhan di bisnis yang berbeda.

Selain target pertumbuhan pendapatan yang ditetapkan oleh manager senior yang tiga faktor lain harus diperhitungkan ketika menetapkan target pengurangan biaya untuk bisnis apapun, mereka harus seimbang, dan tidak harus didahulukan:

- Bagaimana tingkat biaya dibandingkan dengan orang-orang dari bisnis lain di perusahaan?

- Bagaimana tingkat biaya dibandingkan dengan orang-orang untuk pesaing?

- Bagaimana tingkat biaya akan diperlukan untuk mendukung tingkat pertumbuhan diproyeksikan dan memastikan bahwa bisnis tersebut tidak 'keluar-investasi' pada pertumbuhan dengan pesaing?

Prinsip Tiga - Membedakan antara 'baik' dan 'buruk' biaya.

- Membedakan antara 'baik' dan 'buruk' biaya.
Bagian paling penting dari pendekatan manajemen yang berorientasi pertumbuhan biaya dimulai setelah penghasilan dan biaya-pengurangan target telah ditetapkan. Tantangannya adalah untuk mengurangi biaya tetapi tidak kehilangan kemampuan kritis yang menjaga daya saing. Misalnya dengan menilai seluruh biaya penjualan, umum dan daerah administrasi dari inisiatif bisnis pemotongan biaya dapat membawa biaya bisnis sejalan dengan para pesaing, dan menciptakan dana untuk re-investasi dalam pertumbuhan.

Empat Prinsip - Membuat kondisi yang tepat untuk manajemen biaya yang berkelanjutan.

- Membuat kondisi yang tepat untuk manajemen biaya yang berkelanjutan.
Membuat perubahan proses manajemen, organisasi dan kemampuan sering merupakan prasyarat untuk manajemen biaya terus menerus. Hal ini dapat dicapai dengan memperbaiki cara pelaporan keuangan dilakukan pada daerah biaya bisnis yang spesifik masing-masing, dan memastikan bahwa pemotongan biaya di satu area tidak akan menaikkan biaya di negara lain. Juga dengan berbagi dan mengkoordinasikan praktek bisnis terbaik dari masing-masing dalam perusahaan seluruh kelompok akan mendapatkan keuntungan dari setiap pengalaman orang lain.

Estimasi biaya, jenis-jenisnya dan alat serta tekniknya

Mengembangkan perkiraan atau estimasi biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Dalam sebuah estimasi biaya terdapat identifikasi dan pertimbangan dalam memperkirakan beberapa alternatif biaya untuk memulai dan menyelesaikan proyek. Jumlah biaya yang akan dikeluarkan dan risiko harus dapat dipertimbangkan, misalnya seperti membuat keputusan untuk membeli suatu barang atau hanya menyewanya saja untuk keperluan proyek, berbagi sumber daya dalam rangka mengoptimalkan biaya dalam proyek. Biaya yang disusun akan memperhitungkan keseluruhan sumber daya yang dibutuhkan dalam sebuah proyek, termasuk tenaga kerja, material, peralatan, jasa, dan fasilitas dan beberapa kategori spesial seperti faktor inflasi atau biaya contingency. Estimasi biaya merupakan penilaian kuantitatif yang mendekati untuk kebutuhan sumber daya dalam proyek.

Alat dan teknik dasar untuk perkiraan biaya:

Analog atau perkiraan top-down: menggunakan biaya yang sebenarnya dari sebuah proyek, sebelumnya sama sebagai dasar untuk memperkirakan biaya proyek ini.

adang.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/6108/BUDGETING.pdf

http://ezinearticles.com/?Importance-of-Cost-Management-for-Business-Success&id=5692129

http://www.businessdictionary.com/definition/cost-management.html

Read more »

Project Integration Management (Manajemen Integrasi)

Project Integration Management (Manajemen Integrasi)

Manajemen Integrasi

Integration manajemen merupakan unsur manajemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek proyek. Proyek integrasi, ketika dilakukan dengan benar, akan menghasilkan segala poses dari proyek berjalan lancar. Integrasi manajemen akan menghasilkan serangkaian tujuan yang menghasilkan. Hasil ini termasuk chart proyek, rencana proyek, dan awal dari pernyataan ruang lingkup proyek. Di bawah ini adalah ringkasan dari apa yang melibatkan manajemen proyek integrasi.

Integrasi Manajemen Proyek

• Risiko Kondisi

1.     perencanaan yang tidak memadai, integrasi atau alokasi sumber daya

2.     Kurangnya tujuan yang jelas dan indikator kunci keberhasilan

3.     Kurangnya manajemen proyek secara menyeluruh

4.     tidak memadai atau kurangnya tinjauan siklus hidup proyek

• Resiko akibat Event

1.     Tidak adanya atau mulai akhir manajemen proyek terpadu

2.     Classic manajemen proyek kegagalan dan kekacauan

3.     Kecelakaan Proyek

4.     berhenti bekerja

Kunci sukses keseluruhan proyek : Project Integration Management yang baik

1. Manajer Proyek harus mampu mengintegrasikan seluruh knowledge area selama project life cycle berlangsung

2. Kebanyakan manajer proyek terlalu berfokus pada halhal yang detail tetapi melupakan big picture dari proyek yang sedang dikerjakan

3. Manajemen Integrasi Proyek, bukanlah integrasi perangkat lunak

4. Manajemen Integrasi Proyek: termasuk Interface 

5. Management (identifikasi dan manajemen poin-poin interaksi antar elemen-elemen dalam proyek

Proses dan overview Project Integration Management

Sembilan proses project integration management dapat menjelaskan bidang ilmu dan berbagai pengalaman praktis di manajemen proyek, dari sudut pandang komponen-komponen prosesnya. Proses-proses tersebut diorganisasikan menjadi sembilan bidang ilmu yang akan dijelaskan dibawah ini:

• Manajemen Lingkup Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan, agar dapat
dipastikan bahwa proyek telah mencakup seluruh pekerjaan yang benar-benar
dibutuhkan, agar proyek berhasil diselesaikan. Terdiri dari persiapan, perencanaan
lingkup, penetapan lingkup, verifikasi dan pengendalian perubahan lingkup.


• Manajemen Waktu Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan agar dapat
dipastikan proyek selesai tepat waktu. Terdiri dari penetapan aktifitas,
pengurutan aktifitas, perkiraan lama aktifitas, serta penyusunan dan pengendalian
jadwal.

• Manajemen Biaya Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan agar dapat
dipastikan proyek selesai, sesuai dengan anggaran yang disetujui. Terdiri dari
perencanaan sumber daya, perkiraan biaya, anggaran biaya dan pengendalian biaya.

• Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan
untuk menggunakan sumber daya manusia yang terlibat dalam proyek, secara paling
efektif. Terdiri dari perencanaan organisasi, perekrutan staff dan pembangunan tim
kerja.

• Manajemen Komunikasi Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan untuk dapat dipastikan agar informasi proyek dapat dikumpulkan, disusun, disebar, dan
disimpan. Terdiri dari perencanaan komunikasi, distribusi informasi, pelaporan
kinerja,danpenyelesaian administratif.

• Manajemen Resiko Proyek, menjelaskan proses-proses yang berhubungan dengan
pengidentifikasian resiko, kuantifikasi resiko, penyusunan penanggulangan resiko
dan pengendalian penanggulangan resiko.

• Manajemen Pengadaan Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan untuk
menghasilkan barang atau jasa dari pihak lain. Terdiri dari perencanaan pengadaan,
perencanaan tata cara undangan ke peserta, rapat undangan peserta, pemilihan
peserta, pemilihan mitra, pelaporan serta administrasi kontrak kerja dan
penyelesaian kontrak.

• Manajemen Integrasi Proyek, menjelaskan berbagai proses yang dibutuhkan, agar
dapat dipastikan, berbagai elemen dari proyek dikoordinasikan dengan baik.
Manajemen integrasi terdiri dari pembuatan rencana proyek, pelaksanaan rencana
proyek dan pengendalian perubahaan secara keseluruhan

Kerangka kerja integrasi manajemen proyek. Pengembangan, atribut, dan elemen umum dari sebuah rencana proyek

Berpikir tentang proyek, sama artinya dengan menuangkan gagasan-gagasan dalam sebuah kerangka konsep. Semakin matang konseptualisasi sebuah proyek, semakin mudah perencana proyek merunut semua aktivitas yang berjalan dalam rentang waktu pelaksanaan proyek hingga titik pencapaian tujuan. Berawal dari tahap inilah, suatu proyek diperkirakan kelayakannya. Selanjutnya konsepsi dituangkan dalam sebuah perencanaan yang biasanya berbentukproposal.



Bersamaan dengan terbitnya gagasan, penyusunan konsep dan proposal, kerangka kerja manajemen proyek mulai dilaksanakan. Di dalam kerangka kerja, lebih dulu disepakati terminologi dan pandangan terhadap proyek yang akan dilakukan. Sedemikian rupa harus dipahami tentang konteks penerapan proyek, gambaran jelas tentang lingkungan proyek yang akan direncanakan, dan cara memahami berbagai proses interaksi yang secara umum terjadi dalammanajemenproyek.

Analisis Stakeholder dan contohnya.

STAKEHOLDERS ANALYSIS
• Dokumen stakeholder analysis merupakan dokumen yang penting (dan sensitif), karena memberikan informasi mengenai stakeholder berkaitan dengan
1. nama dan organisasi stakeholder
2. peranannya dalam proyek
3. fakta-fakta unik mengenai stakeholder
4. level keterlibatannya dan
5. ketertarikannya akan proyek saran-saran untuk menjaga relasi dengan stakeholde

KETRAMPILAN PENTING DALAM EKSEKUSI PROYEK
• Kepemimpinan
• Komunikasi
• Politik
• Kemampuan menggunakan tools dan techniques
1. Work Authorization System: menjamin orang yang memiliki kualifikasi yang cukup, melakukan pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat dan dengan urutan yanag benar
2. Status Review Meetings: rapat terencana dan terjadwal yang digunakan untuk saling bertukar informasi mengenai proyek yang sedang berjalan
3. Project Management Software: perangkat lunak khusus yang digunakan dalam manajemen proyek

INTEGRATED CHANGE CONTROL

• Termasuk di dalamnya mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengelola perubahan selama project life cycle

• Tujuan utama pengendalian perubahan
1. Memperhitungkan faktor-faktor yang mengakibatkan perubahan dalam rangka menjamin bahwa perubahan menguntungkan (cross check scope, time, cost & quality).
2. Menentukan apakah perubahan sudah terjadi
3. Mengelola perubahan yang terjadi

CHANGE CONTROL BOARD

1. Kelompok formal dari orang-orang yang bertanggung} jawab untuk menyetujui atau menolak perubahan dalam proyek CCB harus memberikan panduan untuk mempersiapkan} perubahan, mengevaluasi perubahan dan mengelola implementasi perubahan yang disetujui.
2. Anggota CCB biasanya terdiri} atas stakeholders dari keseluruhan organisasi.
3. Masalah yang dihadapi: CCB jarang bertemu dan} membuat keputusan akan perubahan membutuhkan waktu rapat yang panjang, padahal proyek harus terus berjalan karena dibatasi oleh waktu yang telah disepakat.

MANAJEMEN KONFIGURASI
1. Cara menjamin bahwa deskripsi dari produk yang dihasilkan sudah benar dan lengkap
2. Berkonsentrasi pada identifikasi dan mengendalikan karakteristik produk berdasarkan fungsional dan desain fisik produk
3. Spesialis manajemen konfigurasi bertugas untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan kebutuhan
4. konfigurasi, mengendalikan perubahan, mencatat dan melaporkan perubahan, serta audit produk-produk dalam rangka verifikasi kesesuaiannya dengan requirement.
Grup Proses Manajemen Proyek
Dalam Manajemen Proyek terdapat sejumlah proses yang saling berkaitan, tiap-tiap proses tersebut membentuk suatu group proses.
Dalam manajemen proyek terdapat 5 group proses yaitu :
• Inisiasi Proyek
• Perencanaan Proyek
• Eksekusi Proyek
• Kontrol Proyek
• Penutupan/akhir proyek

http://www.gbaconsultant.co.id/manajemen-integrasi-proyek

http://imeldas.blog.ittelkom.ac.id/blog/

http://apk.blog.ittelkom.ac.id/blog/files/2011/02/MPTI41.pdf

Read more »

Pengenalan Manajemen Proyek

 Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah penerapan dari pengetahuan, ketrampilan, ‘tools and techniques’ pada aktivitas-aktivitas proyek supaya persyaratan dan kebutuhan dari proyek terpenuhi. Proses-proses dari manajemen proyek dapat dikelompokkan dalam lima kelompok yaitu : ‘initiating process, planning process, executing process, controlling process dan closing process’.
Bilamana dibandingkan dengan definisi dari proyek, maka semua ‘pekerjaan yang lain’ dianggap sebagai suatu rutinitas belaka. Suatu pekerjaan rutin biasanya berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses yang terus menerus, pekerjaan yang rutin tidak dianggap suatu proyek.

 Manajemen proyek mempunyai keuntungan antara lain:

Mengidentifikasi fungsi tanggung jawab

Meminimalkan tuntutan pelaporan rutin

Mengidentifikasi batas waktu untuk penjadwalan

Mengidentifikasi metode analisa peramalan

Mengukur prestasi terhadap rencana

Mengidentifikasi masalah dini & tindakan perbaikan

Meningkatkan kemampuan estimasi untuk rencana yad

Mengetahui jika sasaran tidak dapat dicapai/terlampaui

Untuk point pertanyaan selanjut nya apa itu proyek dan manajemen proyek ? proyek merupakan usaha yang harus dilakukan dari awal hingga akhir pada suatu keja

dian, yang mempunyai batasan waktu-anggaran, sumber daya manusia maupun material.

sedangkan manajemen proyek  proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Selain memiliki keuntungan, manajemen proyek juga mempunyai kendala, beberapa diantaranya yang paling umum adalah:

Besarnya Biaya (Anggaran) yang dialokasikan sangat minim.

Jadwal yang harus dipenuhi tanpa kelonggaran

Mutu yang harus dipenuhi tidak sinkrn dengan anggaran.

Kerangka Manajemen Proyek, menyediakan struktur dasar untuk memahami manajemen proyek.

Pendahuluan, mendefinisikan istilah-istilah kunci dan menyediakan gambaran dari sisanya dokumen

Konteks Manajemen Proyek, menggambarkan lingkungan di yang proyek tersebut beroperasi. Tim manajemen proyek harus memahami hal ini lebih luas konteks mengelola sehari-hari kegiatan dari proyek ini adalah diperlukan untuk sukses tetapi tidak cukup

Manajemen Proyek Proses, menggambarkan pandangan umum tentang bagaimana proses manajemen berbagai proyek sering berinteraksi.

Knowledge Area adalah kompetensi utama yang harus dikembangkan oleh manajer proyek.

Contoh – contoh dari bagian knowledge area pada manajemen proyek :

 Project integration management kompetensi untuk mengintegrasikan berbagai elemen dari manajemen proyek.

Project scope management kompetensi untuk mendefinisikan dan mengelola semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dengan baik

Project time management kompetensi untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan guna menyelesaikan proyek, membuat jadwal proyek yang wajar dan menjamin ketepatan waktu dalam menyelesaikan proyek

Project cost management kompetensi untuk persiapan dan pengelolaan budget proyek

Project quality management kompetensi untuk menjaminbahwa proyek yang dilakukan akan memuaskan dan memenuhi kebutuhan yang sudah disepakati sebelumnya.

Project human resources management kompetensi yang berkaitan dengan efektivitas menggunakan sumber daya manusia yang terlibat dalam proyek.

Project communication management; kompetensi untuk membuat, mengumpulkan, menyebarkan dan menyimpan informasi proyek.

Project risk management; kompetensi untuk menidentifikasi, menganalisis dan merespon resiko resiko yang berkaitan dengan proyek yang dikerjakan.

Project procurement management; kompetensi untuk memperoleh barang-barang dan servis untuk mendukung pelaksanaan proyek baik dari dalam maupun dari luar organisasi.

http://www.gbaconsultant.co.id/manajemen-proyek-alat-proses-rencana-dan-tips-perencanaan-proyek.html

http://www.ilmusipil.com/manajemen-proyek (sumber)
http://elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/pengantar_teknik_industri/Bab_9.pdf

Read more »

Project Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya)

Project Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya)

Pengelolaan sumber daya manusia termasuk proses yang diperlukan untuk mengkoordinasikan manusia

sumber daya pada sebuah proyek. Dimana sebagai pengerak suatu proyek agar dapat berjalan,dan  diperlukan untuk merencanakan, memperoleh, orientasi, menetapkan, dan melepaskan staf selama masa proyek.

Pengertian dan pentingnya Human Resource Management

Proyek manusia sumber daya manajemen melibatkan pengorganisasian dan mengelola sebuah tim proyek. Tim ini biasanya terdiri dari orang dengan spesifik keterampilan dan tanggung jawab. Tim proyek, juga dikenal sebagai staf proyek, harus terlibat dalam rencana dan pengambilan keputusan dari awal proyek. Anggota tim harus merasa diinvestasikan dalam hasil proyek. Hal ini akan meningkatkan loyalitas dan komitmen terhadap tujuan proyek dan sasaran . Jumlah anggota tim dan tanggung jawab mereka dapat mengubah sebagai proyek berkembang. 
Tim manajemen proyek, juga disebut inti, eksekutif, atau tim kepemimpinan, bertanggung jawab untuk perencanaan proyek,pengendalian , dan menutup dan mengambil arahan dari tim proyek.Tanggung jawab proyek yang lebih kecil dapat digunakan bersama oleh tim atau ditunjuk oleh manajer proyek. Manajemen proyek tim dansponsor proyek bekerja sama untuk mengamankan dana, menyederhanakan lingkup pertanyaan, dan mempengaruhi anggota tim. 
Proyek proses manajemen sumber daya manusia termasuk perencanaan sumber daya manusia , memperoleh tim proyek, pengembangan tim proyek dan mengelola tim. Proses yang digunakan beberapa kali, biasanya terjadi setidaknya sekali dalam suatu proyek atau beberapa kali dalam berbagai fase jika proyek terdiri dari berbagai tahapan. Pada kenyataannya, proses bersinggungan dengan satu sama lain dan dengan fase lainnya dan tidak pasti dan nyata seperti yang digambarkan di sini.

Maslow’s Hierarchy of Needs

Dari teori Maslow tentang motivasi, pemimpin modern dan manajer eksekutif menemukan cara motivasi pemasaran, psikologi, atau manajemen proyek termasuk diskusi tentang bagaimana kebutuhan hierarki Maslow dampak profesi mereka diberikan:

• Master dalam psikologi perlu memahami blok bangunan fundamental bagi teori modern motivasi.
• Master dalam pemasaran perlu memahami motivasi mereka untuk target demografis sesuai mengidentifikasi kampanye yang mendekati tingkat saat mereka membutuhkannya.
• Master dalam manajemen proyek perlu pendekatan tim mereka anggota dan stakeholder dengan motivasi yang tepat untuk secara efektif menyampaikan proyek-proyek mereka

Dasar teori Maslow tentang motivasi adalah bahwa manusia dimotivasi oleh kebutuhan puas, dan bahwa kebutuhan yang lebih rendah tertentu harus dipenuhi sebelum kebutuhan yang lebih tinggi dapat diatasi. Per ajaran Abraham Maslow, ada kebutuhan umum (fisiologis, keamanan, cinta, dan penghargaan) yang harus dipenuhi sebelum seseorang mampu bertindak mementingkan diri sendiri.Kebutuhan ini dijuluki "kebutuhan kekurangan." Sementara seseorang termotivasi untuk memenuhi keinginan basal, mereka terus bergerak menuju pertumbuhan, dan akhirnya aktualisasi diri. Kepuasan kebutuhan ini cukup sehat. sementara mencegah kepuasan mereka membuat kita sakit atau tindakan keji.

Akibatnya, untuk motivasi kerja yang memadai, adalah penting memahami bahwa kepemimpinan yang perlu aktif untuk motivasi karyawan. Dalam hal ini, model Abraham Maslow menunjukkan bahwa, dasar tingkat rendah kebutuhan seperti persyaratan fisiologis dan keamanan harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih tinggi seperti pemenuhan-diri yang dikejar. Seperti digambarkan dalam diagram hirarki, kadang-kadang disebut 'Kebutuhan Piramida Maslow' atau 'Segitiga Kebutuhan Maslow', ketika suatu kebutuhan tidak lagi puas memotivasi dan kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi mengambil tempatnya.

Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors

Frederick Herzberg motivasi dan faktor higienis

Frederick Herzberg (1923-2000), psikolog klinis dan pelopor 'pengayaan pekerjaan', dianggap sebagai salah satu pemikir asli besar dalam manajemen dan teori motivasi. Frederick Herzberg Aku lahir di Massachusetts pada tanggal 18 April 1923. Pekerjaan sarjana Nya di College Kota New York, diikuti dengan gelar sarjana di University of Pittsburgh. Herzberg kemudian Profesor Manajemen di Case Western Reserve University, di mana ia mendirikan Departemen Industri Kesehatan Mental. Dia pindah ke Universitas Utah College of Business pada tahun 1972, di mana ia juga Profesor Manajemen. Dia meninggal di Salt Lake City, 18 Januari 2000.

Buku Frederick Herzberg 'Motivasi untuk Kerja', ditulis dengan rekan penelitian Bernard Mausner dan Barbara Bloch Snyderman pada tahun 1959, pertama kali didirikan teori-teorinya tentang motivasi di tempat kerja. Survei pekerjaan Herzberg, awalnya pada 200 insinyur dan akuntan tetap Pittsburgh referensi fundamental penting dalam penelitian motivasi. Sementara penelitian hanya melibatkan 200 orang, penyelidikan cukup Herzberg persiapan, dan desain penelitian itu sendiri, memungkinkan Herzberg dan rekan-rekannya untuk mengumpulkan dan menganalisis tingkat yang sangat canggih data.

Penelitian Herzberg menggunakan pendekatan perintis, berdasarkan mempertanyakan terbuka dan asumsi sangat sedikit, untuk mengumpulkan dan menganalisa rincian 'insiden kritis' seperti yang diceritakan oleh responden survei. Dia pertama kali menggunakan metodologi ini selama studi doktornya di Universitas Pittsburgh dengan John Flanagan (kemudian Direktur di Institut Amerika untuk Penelitian), yang mengembangkan metode Insiden Kritis dalam pemilihan personil Udara Korps Angkatan Darat selama Perang Dunia Kedua. Pintar Metode Herzberg wawancara terbuka diperoleh hasil yang jauh lebih bermakna daripada praktik konvensional meminta tertutup (pada dasarnya ya / tidak) atau pilihan ganda atau luasnya berbasis pertanyaan, yang mengasumsikan atau meminta jenis tertentu respon, dan yang kebetulan tetap paling populer dan nyaman gaya survei bahkan hari ini - terutama di kalangan mereka yang memiliki agenda tertentu atau tujuan publisitas.

Herzberg juga dipersiapkan secara intensif sebelum 1959 studi - tidak sedikit dengan meneliti dan membandingkan hasil dan metodologi dari semua 155 penelitian sebelumnya terhadap sikap kerja yang dilakukan antara 1920 dan 1954.

Tingkat persiapan, ditambah aspek 'insiden kritis' dan kedalaman perawatan dan analisis selama proyek tahun 1959, membantu membuat penelitian Herzberg seperti sepotong kuat dan canggih dari pekerjaan.

Herzberg memperluas motivasi-higiene teorinya dalam buku berikutnya nya: Bekerja dan Alam Manusia (1966); Pilihan Manajerial (1982); dan Herzberg pada Motivasi (1983).

Secara signifikan, Herzberg berkomentar pada tahun 1984, dua puluh lima tahun setelah teori ini pertama kali diterbitkan:

"Studi awal telah menghasilkan ulangan lebih dari penelitian lain dalam sejarah psikologi industri dan organisasi." (Sumber: Institute for Scientific Information)

Tidak adanya tantangan serius terhadap teori Herzberg terus efektif untuk memvalidasi itu.

Teori Herzberg pusat sangat relevan untuk hubungan pemahaman modern majikan / karyawan, saling pengertian dan keselarasan dalam Kontrak Psikologis .

Herzberg teori utama dan maknanya

Herzberg adalah yang pertama untuk menunjukkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan di tempat kerja hampir selalu muncul dari faktor-faktor berbeda, dan itu bukan hanya menentang reaksi terhadap faktor-faktor yang sama, seperti yang selalu sebelumnya (dan masih sekarang oleh tercerahkan) percaya.

Pada tahun 1959 Herzberg menulis kalimat kecil berikut berguna, yang membantu menjelaskan bagian mendasar dari teorinya, yaitu, bahwa faktor-faktor yang memotivasi orang di tempat kerja yang berbeda dan tidak hanya kebalikan dari faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan:

"Kita dapat memperluas ... dengan menyatakan bahwa pekerjaan pemuas berurusan denganfaktor-faktor yang terlibat dalam melakukan pekerjaan, sedangkan pekerjaan dissatisfiers berurusan dengan faktor-faktor yang menentukan konteks pekerjaan."

Untuk presentasi grafis dari prinsip ini, melihat faktor higienis Herzberg dan motivator diagram grafik(revisi April 2008), dan diagram Herzberg dan peluncuran roket diagram pad analogi , (keduanya file pdf).

Diagram analogi roket, yang notabene merupakan interpretasi saya sendiri dan bukan milik Herzberg, juga tersedia sebagai file doc dan slide powerpoint: Herzberg roket Diagram doc (MSWord) format , dan Herzberg roket Diagram ppt (MSPowerpoint) format .

Diagram grafik juga tersedia dalam MSPowerpoint geser fomat: Herzberg faktor kebersihan dan motivator grafik format diagram geser ppt .

Diagram Grafik 2008 didasarkan pada total persentase faktor 'Pertama Tingkat' yang timbul pada tahun 1959 penelitian Herzberg peristiwa sikap tinggi dan rendah di antara 200 insinyur dan akuntan, meliputi perasaan durasi pendek dan panjang.

Sementara kesimpulan keseluruhan Herzberg jelas dan konsisten, statistik dari penelitian Herzberg dapat ditafsirkan dalam berbagai cara dalam rincian yang lebih halus mereka, karena kedalaman dan layering metodologi survei dan analisis Herzberg.

Untuk rincian lengkap studi tokoh Herzberg, dan untuk sepenuhnya menghargai kompleksitas dan kehalusan temuannya, lihat buku Herzberg Motivasi untuk Bekerja. Selain menjadi benar-benar menarik dan relevan dengan zaman modern, buku ini berisi banyak tabel statistik dan analisis, terstruktur berbeda dan ekstensif sesuai dengan variabel yang Herzberg dianggap penting, misalnya, termasuk perspektif utama jelas:

·         tinggi dan rendah sikap (pada dasarnya kepuasan dan ketidakpuasan, juga didefinisikan sebagai motivator dan hygienes atau faktor kebersihan)

·         pendek dan jangka panjang durasi perasaan (efek sikap tinggi / rendah)

·         tingkat pertama dan kedua faktor (yaitu, faktor kausal utama, dan faktor-faktor sekunder yang berasal dari stimulus utama, yang diidentifikasi dengan lebih menyelidik selama wawancara)

·         keterkaitan faktor

Perspektif yang berbeda ini jelas memberikan (dan masih menyediakan) cara tak berujung untuk menganalisis dan menyajikan hasil, meskipun seperti yang dinyatakan sudah kesimpulan utama tetap konsisten.

Kebetulan, diagram grafik 2008 direvisi menggantikan sebelumnya Herzberg faktor Diagram 2003 versi , yang saya didasarkan pada interpretasi dari pekerjaan Herzberg oleh BACIE (British Asosiasi untuk Pendidikan Industri dan Komersial), muncul di Buku Pegangan mereka Pelatihan Manajemen Latihan diterbitkan pada tahun 1978. BACIE Kerja direferensikan buku Herzberg dan Alam Manusia, Staples Pers 1966, tetapi statistik akar dan studi ditemukan dalam Motivasi untuk Kerja, 1959. Saya tidak jelas persis bagaimana BACIE tiba di angka mereka tercermin dalam diagram tahun 2003, dan tetap di situs ini terutama karena ditampilkan di sini begitu lama. Jika Anda menggunakannya pastikan Anda menjelaskan latar belakang sesuai. Saya yakin ada banyak interpretasi grafis yang sangat banyak dari hasil penelitian Herzberg, yang untuk alasan jelas mungkin akan bervariasi secara rinci, meskipun mungkin tidak terlalu banyak kesan keseluruhan.

Tujuan dari diagram (baik versi) adalah untuk menggambarkan bagaimana penelitian Herzberg menunjukkan bahwa faktor-faktor tertentu benar-benar memotivasi ('motivator'), sedangkan yang lain cenderung menyebabkan ketidakpuasan ('faktor higienis').

Menurut Herzberg, Manusia memiliki dua set kebutuhan, satu sebagai hewan untuk menghindari rasa sakit, dan dua sebagai manusia untuk tumbuh psikologis.

Dia menggambarkan hal ini juga melalui contoh Alkitab: Adam setelah pengusiran dari Eden memiliki kebutuhan makanan, kehangatan, tempat tinggal, keamanan, dll, - yang 'kebersihan' kebutuhan; dan Abraham, mampu dan mencapai hal-hal besar melalui pengembangan diri - yang 'motivasi' kebutuhan.

Paralel tertentu jelas dapat dilihat dengan Maslow .

Gagasan Herzberg berhubungan kuat ke modern manajemen etis dan tanggung jawab sosial , dan sangat langsung ke Kontrak Psikologis . Ini luar biasa. Gagasan Herzberg dikembangkan beberapa dekade sebelum pertimbangan yang tepat dan deskripsi dari perspektif organisasi yang lebih baru dan penting.

Dekade yang lalu Herzberg, seperti Maslow, dipahami dengan baik dan berusaha untuk mengajarkan prinsip-prinsip manajemen etis yang banyak pemimpin saat ini, biasanya dalam bisnis dan organisasi yang kurang kemanusiaan, masih berjuang untuk memahami. Dalam hal ini konsep Herzberg hanya sebagai relevan sekarang seperti ketika ia pertama kali diusulkan mereka, kecuali bahwa implikasi dari tanggung jawab, keadilan keadilan, dan kasih sayang dalam bisnis sekarang global.

Meskipun Herzberg yang paling terkenal karena terkenal 'kebersihan' dan motivasi teori faktor, ia pada dasarnya peduli dengan penduduk kesejahteraan di tempat kerja. Mendasari teori dan ajaran-ajaran akademik, ia pada dasarnya berusaha untuk membawa manusia lebih dan peduli ke tempat kerja. Dia dan orang lain seperti dia, tidak mengembangkan teori-teori mereka untuk digunakan sebagai 'alat motivasi' murni untuk meningkatkan kinerja organisasi. Mereka berusaha bukan terutama untuk menjelaskan bagaimana mengelola orang benar, untuk kebaikan semua orang di tempat kerja.

Penelitian Herzberg membuktikan bahwa orang akan berusaha untuk mencapai 'kebersihan' kebutuhan karena mereka mereka tidak bahagia tanpa mereka, tapi begitu puas efek segera mereda - kepuasan sementara. Lalu seperti sekarang, organisasi tidak dikelola dengan baik gagal untuk memahami bahwa orang tidak 'termotivasi' dengan mengatasi 'kebersihan' kebutuhan. Orang hanya benar-benar termotivasi dengan memungkinkan mereka untuk meraih dan memenuhi faktor-faktor yang diidentifikasi sebagai motivator Herzberg nyata, seperti prestasi, kemajuan, pengembangan, dll, yang mewakili tingkat yang jauh lebih dalam makna dan pemenuhan.

Contoh Herzberg kebutuhan 'kebersihan' (atau faktor pemeliharaan) di tempat kerja adalah:

·         kebijakan

·         hubungan dengan atasan

·         kondisi kerja

·         gaji

·         perusahaan mobil

·         status

·         keamanan

·         hubungan dengan bawahan

·         kehidupan pribadi

Penelitian Herzberg mengidentifikasi bahwa faktor-faktor motivator benar-benar berbeda lainnya, terutama:

·         prestasi

·         pengakuan

·         pekerjaan itu sendiri

·         tanggung jawab

·         kemajuan

NB Herzberg mengidentifikasi kategori tertentu dalam respon studi yang disebut 'kemungkinan pertumbuhan'. Hal ini muncul dalam kasus-kasus yang relatif sedikit dalam penelitian dan tidak dianggap sebagai faktor utama oleh Herzberg. Dimana mengacu pada 'pertumbuhan' atau 'pertumbuhan pribadi' dalam hal motivator utama Herzberg, 'pertumbuhan' harus dilihat sebagai aspek kemajuan, dan tidak bingung dengan masalah yang berbeda dari 'kemungkinan pertumbuhan'.

http://project-management-knowledge.com/definitions/p/project-human-resource-management/

http://www.abraham-maslow.com/m_motivation/Hierarchy_of_Needs.asp

Read more »